決策方法的選擇對于保證決策的正確性至關(guān)重要。價值理念分析法從一個部門存在的價值判斷是否應(yīng)該外包。企業(yè)的目標(biāo)就是追求價值的實現(xiàn)并使其大化，而企業(yè)價值的實現(xiàn)對外取決于企業(yè)能否滿足顧客價值，對內(nèi)取決于各個職能部門創(chuàng)造價值的能力。企業(yè)資源分為外部資源和內(nèi)部資源。只就內(nèi)部資源而言，主要為組織資源、知識資源和技術(shù)資源等。企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門不能將其已經(jīng)存在或者需要存在作為其在企業(yè)內(nèi)部繼續(xù)存在的理由。任何部門的設(shè)置和運(yùn)行都會消耗企業(yè)資源，與項目投資、產(chǎn)品開發(fā)一樣，必須遵循成本效益原則，應(yīng)該以創(chuàng)造價值為存在標(biāo)準(zhǔn)，不具有相對優(yōu)勢的部門則可以外包。根據(jù)比較優(yōu)勢理論，在企業(yè)運(yùn)作中，可以將那些處于劣勢的業(yè)務(wù)外包出去，將人力、物力、財力轉(zhuǎn)向他們擅長的工作，從而坐享外包收益。為了體現(xiàn)某一部門的成本效益，本文用部門價值、部門收入、部門費(fèi)用、外包成本等指標(biāo)進(jìn)行粗略的比較分析。部門價值=部門收入-部門費(fèi)用。部門收入=部門所創(chuàng)造的收入(或形成的成本節(jié)約)。部門費(fèi)用=部門所耗費(fèi)用或資源的機(jī)會成本。外包成本：a當(dāng)部門費(fèi)用≥部門收入時，該部門沒有創(chuàng)造價值，如果條件許可，可以考慮將其外包給專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)；b當(dāng)外包成本<部門費(fèi)用<。財務(wù)外包能幫助企業(yè)提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。金鳳區(qū)咨詢財務(wù)外包如何收費(fèi)

    雖然節(jié)省成本是進(jìn)行外包的一個主要目的，但是如果采用價低者得的方式則不會有什么好的收效。這樣做通常會使企業(yè)陷入被拖欠付款的境地，因為服務(wù)商的成本使得它們的服務(wù)無法及時跟進(jìn)。制定指標(biāo)管理者一旦確定了要外包的業(yè)務(wù)類型和具體內(nèi)容，下一步就是擬訂一份合同或服務(wù)協(xié)議，具體闡明合作關(guān)系中雙方的責(zé)任和義務(wù)，以及用于評估這關(guān)系的相關(guān)指標(biāo)。對大多數(shù)企業(yè)來說，困難的就是如何在把成本進(jìn)行具體細(xì)分和制定令人發(fā)愁的績效評估標(biāo)準(zhǔn)之間取得平衡。要找到一個平衡點，企業(yè)必須找出績效的5個主要的動因，并且為每個動因制定5項評估指標(biāo)。這些指標(biāo)不能是主觀的，而且不能被任意解釋。它們必須能夠被清楚地量化，而且具有客觀性，比如說完成一項交易所需要的時間，或者是交易成本。一旦指標(biāo)被確立，在外包合作關(guān)系開始之前，企業(yè)就應(yīng)該給每項指標(biāo)制定相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)，也可以使用佳實踐的數(shù)據(jù)作為提高績效的指引。保障過渡在整個的外包流程中，大的挑戰(zhàn)可能就是如何在保持業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作不受過多影響的前提下，使這個外包業(yè)務(wù)能夠順利過渡。要做到這點，企業(yè)就必須考慮專門為此設(shè)立一個項目辦公室，由首席財務(wù)官或其他有著重大影響力的企業(yè)成員發(fā)起并主導(dǎo)這流程。烏達(dá)區(qū)信息財務(wù)外包價格咨詢財務(wù)外包令企業(yè)的效率和競爭力提升。

    部門收入時，該部門雖然創(chuàng)造了價值，但不具有相對優(yōu)勢，將其外包可以使企業(yè)獲得更大的價值；c當(dāng)外包成本>部門費(fèi)用時，該部門才有存在的合理性與必要性。由此可見，外包成本<部門費(fèi)用是進(jìn)行外包的條件。另外值得注意的是，不要因為對于一個組織整體(包括財務(wù)部門)來說正在創(chuàng)造價值就等于其一切活動都在創(chuàng)造價值。在虧損或者不能形成價值增值的企業(yè)中，分析各個部門的增值狀況，挖掘部門增值潛力是相對容易的。但在盈利或者能使股東價值持續(xù)增值的企業(yè)中，這一重要工作卻常常被忽略掉。事實上，在許多的這類企業(yè)中，某些職能部門創(chuàng)造了價值，而另一些部門卻在毀損價值。因此，即使在盈利或者是持續(xù)增值的企業(yè)中，盡可能減少無效的或不增值的職能部門，并不斷挖掘各個職能部門的增值潛力也是非常必要的。成本效益分析法上述分析表明：不能創(chuàng)造價值的部門就沒有存在的理由，不具有相對優(yōu)勢的部門則可以外包。那么怎樣確定財務(wù)部門外包的程度，還需要對其進(jìn)行成本效益分析。企業(yè)實現(xiàn)利潤大化目標(biāo)的途徑有二：一是追求收入的大化；二是追求成本的小化。財務(wù)部門本身并不創(chuàng)造價值，因此追求成本的小化就是成本效益分析法的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

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    所以有了產(chǎn)生冗余分支的可能。如果把冗余分支外包出去不但可以充分利用資源還可以提高效率。實施財務(wù)外包的可行性分析企業(yè)財務(wù)管理職能的細(xì)化和分立是財務(wù)外包得以實施的重要前提現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的復(fù)雜化和所處市場環(huán)境的日益多變，對財務(wù)管理提出了更高的要求。為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，財務(wù)管理所涵蓋的范疇也日趨復(fù)雜。現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理職能可以分為兩個層次：較低層次的非主營財務(wù)管理職能和較高層次的主營財務(wù)管理職能。較低層次的非主營財務(wù)管理職能，主要包括財務(wù)管理的程序性職能或可以分離的單個操作性財務(wù)事項，如核算和記賬、報表、稅務(wù)等；較高層次的主營財務(wù)管理職能是通過分析財務(wù)信息為戰(zhàn)略決策提供支持服務(wù)，同時對企業(yè)經(jīng)營管理提供監(jiān)測信息。主營財務(wù)管理職能是企業(yè)財務(wù)管理的終目標(biāo)，是企業(yè)8f2d325c-5869-4aa1-bd094不可或缺的一部分。從財務(wù)管理兩個層次的職能定位可以看出，非主營財務(wù)管理職能由于比較程序化、相對，從而使實施外包成為可能。并且將這一部分外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)，這樣做既規(guī)范了公司財務(wù)管理，又規(guī)避了很多風(fēng)險，使雙方優(yōu)勢互補(bǔ)、打造雙贏藍(lán)圖。戰(zhàn)略管理理論和全新經(jīng)營理論的發(fā)展為財務(wù)外包提供了指導(dǎo)思想。財務(wù)外包可以幫助企業(yè)更好地提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。鹽池怎樣財務(wù)外包客服電話

財務(wù)外包能更好地提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。金鳳區(qū)咨詢財務(wù)外包如何收費(fèi)

    合理確定財務(wù)外包邊界，權(quán)衡利弊輕重，將財務(wù)中的弱勢資源外包出去，同時保證外包策略的實施不會損害其它部門的利益或影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。選擇外包商由于外包會導(dǎo)致對外部供應(yīng)商或服務(wù)提供商某種程度上的依賴，并考慮到高昂的轉(zhuǎn)移成本和財務(wù)信息泄漏的風(fēng)險，因此，確定好將要外包的部門或職能后，重要的就是選擇合適的合作伙伴。選擇合作伙伴時，應(yīng)考慮的問題就是戰(zhàn)略伙伴的業(yè)務(wù)能力、發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營理念，因為雙方不是簡單的買賣關(guān)系，而是一個利益共同體。企業(yè)應(yīng)對外包商進(jìn)行充分評估，選擇那些真正與企業(yè)的業(yè)務(wù)有一定關(guān)聯(lián)，并有足夠的能力且愿意解決本企業(yè)困難的外包商作為長期外包合作伙伴。企業(yè)在選擇外包服務(wù)提供公司時應(yīng)客觀考慮以下幾個因素：首先，質(zhì)量承諾能否滿足企業(yè)預(yù)期要求、是否有能力解決企業(yè)的問題等是挑選外包商的首要因素。其次，價格是企業(yè)應(yīng)考慮的另一個因素。企業(yè)進(jìn)行財務(wù)外包的一個重要原因是降低成本，在選擇外包商時。當(dāng)其他條件相差無幾時應(yīng)該選擇外包商。再次，外包服務(wù)的專業(yè)程度，服務(wù)過的企業(yè)越多，財務(wù)管理時間越長，財務(wù)管理經(jīng)驗越豐富，市場地位及市場成熟度越高的外包商越值得信賴。簽訂合約中國的信譽(yù)體系還是比較脆弱。金鳳區(qū)咨詢財務(wù)外包如何收費(fèi)