企業做績效管理，首先要做的一件事就是“改變認知”。把大家從傳統的“扣錢、收表、打分、走形式”認知中、從別的企業失敗案例的印象中釋放出來，告訴他們做績效管理的意義。做一件事，如果團隊的人都沒理解、沒認可，能做得好嗎？那是不可能的。如果能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，就能更好地獲得員工的信任和部門負責人的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。目標是個人價值的體現，能力是價值達成的保障，業績是激勵分享的標準。管理者要在“目標管理”的基礎上，依據績效指標（KPI）指導和幫助下屬明確年度的工作任務，明確成長方向。天津專業薪酬績效管理咨詢服務

什么情況會導致績效管理做“無用功”？很多企業績效管理存在誤區，把基本工資、績效工資和獎金混為一談，然后隨意拿出一部分進行績效考核，無法分割的結果是：哪怕績效很差也無法進行應用，因為員工認為這是工資的一部分，是他應得的。另外也有一些企業表面上看著有績效管理，實際上大家的結果相差非常小，基本是平均主義、大鍋飯。實施績效管理的基礎是做好薪酬結構規劃。分清基本工資、績效工資和獎金，基本工資要符合法定要求，人在崗就要發的；績效工資和工作績效掛鉤，一般職位越高這部分占比越大；獎金是和組織績效掛鉤，目標達不成是沒有的。天津專注薪酬績效管理咨詢系統績效管理是落實戰略目標、引導企業運營、指導員工職業發展的工具。

德魯克曾經有一句話，意思是說：企業管理，歸根結底就是績效管理。績效管理，是企業進行日常管理的基礎，也是重要的一環。未來的績效管理應從一年兩次的績效評估對話向一個動態的周期轉變，包括：期初的溝通期待、取得承諾；過程中不間斷的反饋、復核及輔導支持；期末的績效復核，強調持續不斷的進步及對未來的期待。在將來，績效發展不僅是HR的責任，更應向主管與員工的共同責任演變。在績效發展周期的運行過程中，HR扮演著提醒者及輔助者的角色——提醒、輔助相關人員執行在績效周期中該負的責任，并達到應具備的能力。但若要績效周期運行良好，達到發展績效的目的，主要責任則在于主管及員工身上。這樣，員工將會對自己的績效更為當責。

為什么說績效管理要上升到企業經營的高度？績效管理之所以得不到有效的推行和推進，其根本原因還在于執行，不是沒有好的績效管理方案，也不是沒有合理的考評工具，企業當前缺乏的還是執行與堅持。如果沒有強有力的執行，沒有執著的堅持，再好的方案，花再多的時間，也是白費，也只能流于形式，對于管理的變革和改進無任何益處。在績效管理中，企業首先應該對績效管理與公司發展的關系加以闡釋，將績效管理置于戰略地位，明確績效管理于員工、于管理者、于企業發展的好處，將之與企業的經營管理戰略緊密聯系起來，強調其客觀重要性。每個人都應該是其中的一員，管理者更是具有不可推卸的責任，大家一起把績效管理的事情做好才是企業的價值觀所提倡的，管理者更應該承擔起管理員工績效的職責。績效管理是一個持續改善的過程。

績效管理是由制定績效計劃，設定績效目標；績效溝通與輔導；持續追蹤員工績效，記錄員工的績效表現；績效考核與反饋；績效診斷與提高，并不能只認為績效管理等于績效考核，同時任何一個環節的失誤可能導致滿盤皆輸。鼓勵員工主動尋求新的技能，職位和經驗，對于企業未來發展非常關鍵，為此企業需要重新設計績效考評體系，其中重要的一點在于重新設計晉升體系。績效溝通在整個績效流程中非常重要，需要有清晰可行的目標，及時的反饋，定時的檢查進度，為員工提供幫助。所有的激勵機制，績效溝通和評估，都只有一個目的，就是幫助你的員工成功地達到目標。員工當然要為自己的職業發展負責，但是管理者也要為員工提供各種支持與幫助。個人績效和組織績效相匹配，從目標上進行分解，還要規范員工的職務行為和工作的流程，促進員工學習和成長。山東員工薪酬績效管理咨詢系統

小企業靠能人，大企業靠系統。天津專業薪酬績效管理咨詢服務

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。天津專業薪酬績效管理咨詢服務

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